Девять точек

Прикладная семиотика
26 декабря 2015, 1:00

О трех важных качествах

Всех самых интересных людей, что я знаю, роднят три качества. Я (отчасти неосознанно) пользуюсь этими маркерами, когда завожу новые знакомства и когда нанимаю людей в команду. Они важнее опыта, возраста, прежних заслуг и прочей туфты.

Широта горизонта

Чем больше человек повидал, тем больше в его голове материала для творчества. Мозг не умеет создавать новое из того, чего в нем нет. Он умеет только рекомбинировать накопленные идеи и образы. Помещать одни в контекст других и находить связи (в этом смысле, мы все метафористы). И чем шире горизонт увиденного, тем больше у нас шансов создать новое. Если мы видели, читали и слушали только то же, что и все остальные, то там все дорожки уже истоптаны. Поэтому важно расширять горизонт — через книги, путешествия, новый опыт, людей. Бонусом человек с широким горизонтом становится носителем кучи свежих историй — а истории мы любим больше всего на свете, поэтому с таким людьми всегда интересно.

Осознанность

Стремление понять причины происходящего внутри и вокруг помогает освободиться от навязанных идей и приблизиться к себе настоящему. Действовать, исходя из внутренней этики, а не потому, что кто-то ждет или осудит. Идти от вопроса «чего я хочу», а не «чего от меня ждут». Избавиться от чувства нужды и долга. Осознать свободу выбирать. Преодолеть обиду, ненависть, фатализм и признать себя хозяином жизни — и источником своих несчастий.

Осознанность влечет многие скорби от многих знаний, отрезвляет, а кого-то превращает в циника. Что поделаешь, за свободу выбирать приходится платить усложнением радости.

Драйв

Тут все просто. Драйв — это топливо и вдохновение. У каждого внутри есть мысль, которая заводит и заставляет сняться с места. Вдохновленные люди транслируют этот заряд вовне, поэтому с ними так классно.

Тут важно только помнить, что силы даются на дело. Когда все кажется скучным и пресным, драйва не будет. Без потенциальной энергии не будет кинетической.

Сначала выбери направление, потом беги

Осознанность — это выбор направления. Кругозор — диапазон выбора. Драйв — скорость и топливо.

Меня всегда вдохновляли метафоры. Я чувствую радость, когда смысл рождается где-то между двумя идеями, на первый взгляд, далекими друг от друга. И чем они дальше, тем сильнее радость.

Метафора — слово или выражение, употребляемое в переносном смысле, в основе которого лежит неназванное сравнение предмета с каким-либо другим на основании их общего признака.

Раньше эта радость была совершенно неосознанной. Но с недавних пор я много думаю об абстракциях на пару с моим другом И., и картинка складывется. Что ни возьми, все ложится в какую-то очень красивую модель.

В сущности, метафора — это помещение одного объекта в контекст другого. А контекст — это заданный уровень абстракции. И куртка, и летняя ночь коротки.

Говорить, опираясь на контекст — значит, придерживаться установившегося в разговоре уровня абстракции и использовать понятия заданного в нём семантического поля. Потерять контекст в разговоре — это перестать понимать то, на что опирается собеседник, или интерпретировать его мысль в ином смысле, нежели тот, который подразумевает собеседник, исходя из заданного в разговоре семантического поля понятий.

Простота общения с человеком определяется общностью контекста, то есть уровнем абстракции, на котором с ним можно говорить. Абстрагироваться — значит исключить из рассмотрения незначимые (на этом уровне) свойства объектов. То есть уцепиться за смысл, который за ними стоит. Получается, чем выше уровень абстракции, тем больше смысла. Самые содержательные разговоры — самые абстрактные.

Еще меня всегда дико вставляли точные формулировки и люди, которые умеют их находить. Те самые слова, которые отражают суть вещей. Я вдумался и понял: это те же самые метафоры. Ты находишь максимально точный образ на своем уровне абстракции.

В начале осени я открыл фестивальный бар без места и часов работы — «Боль и миндаль». Это не вполне бар, скорее, формат встречи. Бар открывается, когда накопилось и нужно нащупать путь дальше через диалог. Мы придумали этот бар с И. и С. и решили, что на входе будет написано «Не упрощай». Только сейчас я осознал смысл этой фразы. Она о том же. «Упрощать» здесь — значит, опускаться ниже по уровням абстракции, скатываться в конкретику и скуку. «Усложнять» — подниматься выше, туда, где близости и смысла больше.

Парадокс в том, что, усложняя, мы на самом деле упрощаем реальность: просто категории, которыми мы оперируем, становятся шире. Не знаю как вас, а меня заводит эта мысль.

P. S. Где-то там же живет энтропия, теория информации, лингвистика и семиотика, но об этом в другой раз.

P. P. S. Поразительно, но независимо от нас с И. Леша Ивановский угорает по тем же темам и читает прекрасные лекции, выворачивающие мозг (как я люблю). Леша, давай затусим и перетрем все это! Мне кажется, у нас близкий уровень абстракции.

25 сентября 2015, 1:48

О важности формулировок

Мы любим избегать конкретных формулировок. С абстрактными жить проще: да, фонит где-то на задворках сознания, но можно и потерпеть. Зато есть иллюзия выбора и положительного исхода, «я еще не потерял ее», «я всегда могу бросить» и проч.

Формулировать страшно. Формулировкой мы упрощаем реальность. Отсекаем все альтернативы, кроме выбранной: а что если она не сработает? Поэтому так трудно хорошо писать, говорить о сложном с близкими, выбирать. Абстрактная мысль кажется прекрасной или безопасной в своей неопределенности.

Проблема абстрактных мыслей в том, что из них не ясно, как действовать. Они жрут ресурс и не помогают двигаться дальше. День за днем пережевываешь одну и ту же мысль, в итоге она протухает и начинает отравлять существование. Это значит, пора резать.

Формулировка — это драйвер. Первым делом стоит научиться отвечать на вопрос «чего я хочу?». Он помогает настроить внутренний компас, чтобы двигаться дальше. Мы все стояли перед необходимостью ответить на него, когда кто-то говорил «время 22:22, загадывай желание!» Мне всегда это давалось с трудом: я мямлил что-то невнятное, загадывал все сразу.

Мне важно уметь формулировать, чтобы не лажать на работе. Формулировка — драйвер не только мой, но и всей команды. Лажаю, конечно, постоянно. Но ошибаться — единственный способ научиться, поэтому я пробую снова и снова.

1 августа 2015, 13:49

Что там у дизайнеров? #1

Еще одна компиляция любопытных материалов про дизайн продуктов.

Единой темы нет, просто набор интересных мыслей и полезных практик. Возможно, сделаю рубрику регулярной.

Сегодня — про кончину веб-дизайна в современном понимании; про будущее дизайна вообще и профессии дизайнера, в частности; про пользу веб-приложений, стагнацию Твиттера и переоцененность выбора. На десерт — как быстрее проверять гипотезы.

Apple and Google Race to See Who Can Kill the App First

Кто первым откажется от приложений и откуда вообще такое желание:
http://www.wired.com/2015/06/apple-google-ecosystem/

Why Web Design is Dead

Сайт — уже устаревшая концепция, пора начать мыслить другими категориями:
http://uxmag.com/articles/why-web-design-is-dead

Why Desktop Apps are Making a Comeback

Почему настольное веб-приложение не всегда лучше нативного и отчего зависит выбор:
https://medium.com/@collinmathilde/why-desktop-apps-are-making-a-comeback-5b4eb0427647

300 million users love Twitter. So why doesn't Wall Street?

Почему у Твиттера проблемы и какие ему прочат выходы:
http://www.vox.com/2015/6/11/8761731/twitter-trouble-facebook-twtr

Anticipatory Design

Две статьи и недавняя лекция дизайнера Huge со Стрелки о том, куда движется дизайн:
http://www.fastcodesign.com/3045039/the-next-big-thing-in-design-fewer-choices
http://qz.com/429929/the-next-design-trend-is-one-that-eliminates-all-choices/
http://strelka.com/ru/summer/event/2015/07/30/the-internet-of-everywhere-aka-the-postscreen-user-interface

Multi-armed bandit experiments

Ждать статисической значимости экспериментов иногда слишком долго. Вот способ проверять гипотезы быстрее, даже пачками:
https://support.google.com/analytics/answer/2844870?hl=en&ref_topic=1745207#

Понравилось — расшарьте!

Вчера я защитил диплом Школы стажеров бюро Горбунова и получил +10 к дизайнерской карме. Я и еще восемь выпускников вживую презентовали проекты, которые делали последние два месяца.

Позади девять месяцев учебы. С 1-го сентября каждую неделю мы сдавали результат: сначала тесты, потом макеты, на третьей ступени — полноценный продукт. По ощущениям, я закрыл гештальт учебы на ближайший год.

Мой проект — сайт Ивана Дубкова, шеф-повара Dream Industries и просто классного парня, который через отношение к еде пытается изменить отношение людей к жизни и помочь им стать счастливее.

Расскажу, что я взял от обучения в школе. Чтобы самому разобраться, зачем все это было, и помочь тем, кто думает о поступлении. Расшарьте заметку, если в вашем кругу друзей есть такие люди.

Самоорганизованность

В школе никто не пинает нерадивых студентов и не контролирует промежуточные результаты. Задан только дедлайн — планируй время как хочешь, но успей. Риски закладывай в срок. Заболел, отрубило инет, полетел комп — твои проблемы, выкручивайся. Это гонка, и двигатель может отказать в любой момент.

Помню, в начале второй ступени я отравился за день до дедлайна, лежал с температурой 38,5, бегал блевать, но дорисовал и сдал макет.

Это все не значит, что преподы — бездушные роботы. Всегда можно написать письмо и попробовать договориться. Случаи успеха были.

Результативность

Обучение в Школе построено на принципе, что важен только результат. Достигать его можно как угодно, но важно сделать в срок.

Умению «сделать» учит вторая ступень. «Сделать» — значит понять задачу и сдать в срок тому, кто ее поставил. «Сделать» с первой попытки невозможно по определению. Сначала ты неверно поймешь задачу, потом не учтешь деталей, ошибешься в макете, сделаешь описку. А срок уже наступил — переделывать некогда. Поэтому, чтобы «сделать», надо показать первый результат как можно скорее после постановки задачи. Тогда к концу срока вы успеете пройти несколько итераций правок и добраться до годного решения.

Бескомпромиссность

Школа учит быть изобретательным. Разрешать противоречия не грубой силой, а ловкостью ума. Активнее всего — на третьей ступени, потому что там мысленные противоречия возникают постоянно. Между сроком и реалистичностью идеи. Между качеством и сложностями реализации. Между тем, что время 4 утра, ты спал последнюю неделю по 5 часов, а у тебя еще 2 страницы правок для разработчика, которому ты даже не платишь за работу (и артдир присылает еще десять штук).

Проект нужно не просто придумать и отрисовать. Его нужно воплотить в жизнь и запустить со всеми ресурсами, которые он подразумевает. Если это блог, то там должны быть настоящие посты и понимание, откуда они возьмутся в будущем; если это сервис заказа еды, то там должна быть еда и курьеры.

Если вы сами умеете прогать, будет проще. Я вот только слабо умею верстать, и мне понадобилось привлечь разработчика в помощь. И даже не одного — за 2 недели до конца проекта я сменил коней на переправе. Использовал весь арсенал переговорщика.

Вообще вся эта история здорово выводит из зоны комфорта. Тебе постоянно надо с кем-то договориться, что-то согласовать, утвердить, уточнить, придумать, разрешить противоречие. И все это в очень сжатые сроки. В этом смысле школа стимулирует не только профессиональный рост, но и личный.

Порой казалось, что все пропало и до конца срока не успеть, хоть порвись. Помогали советы шефа, преподов, артдира и везение. В последний такой раз, я считаю, меня выручило именно оно. Потому что, не найди я такого золотого разработчика, точно бы зафакапил проект.

Кайф в том, что после такого обучения в открытой воде страх заменяется действием. Вместо того, чтобы пасовать перед трудностями, ты начинаешь изобретать решения и мыслить конструктивно. Причем планка высока — фигню артдир не пропустит ни в каком случае, и ты это знаешь. Поэтому сам отсеиваешь идеи, прежде чем выбрать одну.

О недостатках

Для полноты картины напишу и критику школы.

Школа бюро — это все-таки Школа бюро, поэтому играть придется по их правилам. Я дерзнул не подчеркнуть ссылки в макете проекта — и тут же огреб от артдиректора. У меня были аргументы, но они не сработали. Я до сих пор считаю это нелепицей.

Если у вас мягкий мозг, есть риск, что его отформатируют и вы выйдете из школы с бюро головного мозга. Поэтому лучше все-таки не выключать критическое мышление и воспринимать все знания, как один из возможных подходов, но не как полную и единственно возможную картину мира.

Если подвести итог, то школа будет вам полезна, если вы называете себя «продуктовым дизайнером», потому что там вы наконец узнаете, что это такое. Первая ступень сама по себе полезна мало (это как прочесть Кэмпа в первый раз и подумать, что теперь-то все стало ясно) и закрепляется только практикой на второй ступени. Треться ступень — это бой и риал щит. Советую начать думать над идеей проекта с самого начала обучения.

Пользуясь случаям, хочу поблагодарить всех преподавателей школы за работу. Честь учиться у таких титанов.

P. S. Интересно услышать мнение других учеников, выпускников и тех, кому есть, с чем сравнить (например, с Британкой). Пишите в комменты или лично.

«Золотой закон» дизайна продуктов гласит: нельзя сделать счастливыми сразу всех. Любое решение ориентировано не некоторый сегмент людей: «новички», «с большой библиотекой», «лояльные», «платящие», «дошедшие до пэйвола». Делая счастливыми одних, вы либо пренебрегаете остальными, либо не показываете им изменения вовсе. В этом смысле любое продуктовое решение надо рассматривать статистически.

Сегмент определяется характерным поведением, о котором мы можем судить только косвенно — по выполнению (или невыполнению) каких-то действий-маркеров. Например, новичками можно считать тех, кто не активировался в первые несколько сессий. А если такой человек не контачил с вашим продуктом достаточно долго, то он, вероятно, попадает уже в другой сегмент — «спящие» или «отвалившиеся».

Самые продуктивные решения — те, что делают счастливее самый многочисленный сегмент вашей базы. Как правило, это улучшения базовых сценариев, которые отвечают за основное полезное действие продукта.

Лояльные «ежики» Букмейта

У Букмейта есть немногочисленный сегмент читателей с огромной библиотекой на девайсах с маленькой памятью. У них все может тормозить и лагать, но они лояльны и платят — иначе зачем бы им столько книг. Это такие «ежики» для нашего кактуса. Иронично, что к ним относится наш артдиректор.

Мы могли бы помочь им и оптимизировать загрузку книг в этих узких случаях, но это непродуктивное решение с точки зрения бизнеса. Гораздо выгоднее вложить эти ресурсы в действия, которые помогут тем, кто не нашел еще даже своей первой книги на Букмейте.

Тем не менее, нельзя забывать и о «ежиках». У лояльности есть предел. Как только вы заметите, что какой-то из ваших «прикормленных» сегментов начал мельчать, — это сигнал к действию. Надо вмешаться и отломить им тоже кусочек пользы.

Статистический подход очень помогает расставлять приоритеты, когда на столе лежит слишком много. В фильме «Игра в имитацию» есть фраза: «войну помогла выиграть статистика». Это хладнокровный, антигуманный подход на уровне личности, но он позволяет улучшать систему, а не отдельные ее части.

Следствие: аккуратнее с улучшениями для новичков

Новички — это ваш посевной капитал. Всегда есть соблазн начать улучшать продукт для них: добавить подсказок, указателей, туров. Но деньги вам платят не новички, а лояльные пользователи. Они же приводят вам новых клиентов. Если вы испортите их опыт, они перестанут вам платить и генерировать трафик.

Мораль: совершая благо, отдавайте себе отчет, чью жизнь вы делаете лучше, чью портите и как это все соотносится с бизнесом.

Завершение обзора, начатого в первой части.

Почему люди пользуются продуктами

В вопросах развития продуктовой стратегии авторы руководствуются подходом Jobs-to-be-done, который популяризовал Клэй Кристенсен, профессор Гарвардской школы бизнеса. Я никогда не слышал об этом подходе, но смысл его очень простой: люди принимают решение в пользу продукта не потому, что относятся к некой демографической или возрастной группе, а потому что с помощью него они хотят решить свои задачи. Или, в терминологии авторов, «нанимают» ваш продукт, чтобы он выполнил определенную работу. Кто бы сомневался.

Многие проблемы и потребности людей не меняются от поколения к поколению: все хотят узнавать о новостях, все тратят время впустую в пути на работу, все хотят расслабиться после трудного дня, все хотят быть на связи с друзьями и близкими. Меняются решения — становятся все более совершенными и общедоступными. Успешные продукты закрывают вечные проблемы самым удобным и дешевым способом.

Однако если вы не видите решения, с помощью которого люди решают проблему сейчас, вероятно, это фиктивная проблема. Хороший продукт не может строиться на идее «а неплохо было бы хранить все свои файлы из соцсетей в одном месте».

Фокус на проблеме, а не на категории, типе или индустрии, помогает продукту маневрировать. Авторы приводят историю с бумажными газетами.

В один момент спрос на газеты стал падать. Газетчики мыслили узко и искали решение внутри индустрии: экспериментировали с новыми форматами и версткой, опускали цены, писали более мощные заголовки — но ничего не помогало. Люди в упор не хотели покупать газеты.

Если бы они взглянули на проблему шире и обратили внимание на проблему, которую решают (развлечь заскучавшего человека, не перегрузив его внимание), то поняли ли бы, что их конкурентами стали Твиттер, Фейсбук и разные медиа.

Примеры продуктов и вечных проблем, которые они покрывают:

Snapchat Люди, особенно молодежь, хотят обмениваться сообщениями и фотками без посторонних (простые соцсети этим свойством не обладают, потому что там может появиться ваша мама или препод из универа — придется фильтровать стену)
Facebook Люди хотят показать фотографии другим, как когда расставляют их по дому в рамках
Dropbox Люди хотят хранить фотографии в одном надежном месте, как в коробке под кроватью
Pinterest Люди хотят собирать красивые вырезки из журналов, идеи для дома и рецепты — такой скрэпбукинг
Foursquare Люди хотят оставить впечатление от посещения места, как в гостевой книге

3 базовых продуктовых стратегии

Хорошие продукты используют технологии, чтобы:

  • сократить число шагов для решения проблемы,
  • сделать решение доступным для большего числа людей,
  • сделать решение доступным в большем числе ситуаций.

Первый подход характерен для стартапов. Они берут старую проблему и предлагают вместо сложного и запутанного решения простое и красивое. Раньше для вызова такси надо было обзвонить несколько компаний, чтобы найти свободную машину, назвать адрес и объяснить, как подъехать. Теперь вы вызываете Убер одной кнопкой.

Второй подход обычно подразумевает сокращение издержек (времени или денег) или барьеров входа. 15 лет назад, если вы хотели завести блог, вам нужно было арендовать сервер, скачать архив движка, распаковать, сконфигурировать и только тогда начать писать. Теперь это два клика в Медиуме (в этом смысле «Эгея» — нишевый продукт).

Третий подход устраняет ситуационные ограничения. Раньше, чтобы принимать платежи, надо было установить кассовый аппарат с катушками термобумаги, факсировать чеки в банк и ночь ждать обработки транзакций. Сейчас чтобы принимать платежи, нужен только телефон и считыватель карт.

Общее правило: проще сделать вещь, которая нужна людям, чем заставить людей нуждаться в чем-то.

Чеклист для новой фичи

Вот список вопросов, которые стоит себе задать, перед тем как добавлять фичу в родмап:

1. Согласуется ли она с вашим видением?
Развивая продукт вы должны представлять, что вы делаете и зачем. Некоторые ваши решения будут контринтуитивными для большинства, но это и делает ваше предложение уникальным. Правда в том, что нет верных и неверных решений. Концептуализация продукта — это не наука, а творчество.

В «Даблби» нет и не будет вай-фая, потому что такова их идеология: пейте кофе, общайтесь или медитируйте. Эпл не выпустила нетбук, когда они были на пике популярности, они переосмыслили саму идею портативного компьютера.

2. Будет ли это важно через 5 лет?
Этот вопрос стратега, он помогает трезво взглянуть на картину в широком масштабе. Легко увлечься и начать внедрять «трендовые штучки», которые устареют через год.

3. Все ли выиграют от этого изменения?
Фичер-реквесты, о которых вы слышите часто (или не очень) побуждают вас добавить их в родмап: «да, надо бы добавить, я уже от двух людей слышал об этом за последнюю неделю». В эти моменты вами движет эмпатия. Неприятно все время говорить «нет». Вы подменяете сложный вопрос «выиграют ли от этого все?» более простым «хочу ли я снова отказать своему коллеге/пользователю?». Но это не путь самурая.

Два человека — это ничтожные данные для принятия решения по продукту с десятками тысяч пользователей. Потрудитесь исследовать проблему на уровне всей базы, прежде чем делать выводы.

4. Улучшит или дополнит ли это решение текущий опыт клиента?
Добавление в продукт совершенно новых путей взаимодействия должно быть редким событием. Основные усилия нужно тратить на улучшение и дополнение существующих путей.

Естественные продолжения этого вопроса:

  • Как мы поймем реакцию клиентов (вопрос о метриках)?
  • Что мы будем считать улучшением (вопрос о прогнозах)?

5. Помогает ли это изменение бизнесу расти?
Вопрос-напоминание о том, что за любым продуктовым решением стоит бизнес-цель. Главная цель бизнеса — рост прибыли. На самом деле результат, а не цель, потому что хорошая цель формулируется в мире клиента. Но суть в том, что иногда приоритеты определяет бизнес: не заработаем к декабрю денег → придется уволить одного разработчика → не сможем двигаться так же быстро → перестанем зарабатывать → пойдем ко дну.

6. Вовлечет ли это изменение клиентов?
Большинство метрик игнорируют контекст и относятся к изолированной фиче. Если добавить в интерфейс заметную кнопку, на нее станут нажимать. Достижение некоего порогового числа нажатий можно расценить как увеличение вовлечения (одной из ключевых метрик любого продукта). Но это нонсенс. Важно знать, перестали ли люди делать что-то другое. Определяя метрики, полезно задуматься, от чего новая фича может «отъесть» внимание клиентов и проследить за этими местами.

В качестве примера авторы приводят кейс с «Колой Лайм». Ее запустили как расширение линейки колы. Если смотреть на лаймовый график в отдельности, то виден рост. Но если наложить его на график продаж самой колы, то видно что общая выручка не изменилась. А издержки при этом выросли: вы расширили производство, купили лаймы. Это неэффективное вовлечение.

7. Если внедрение окажется успешным, сможем ли мы позволить себе поддерживать эту фичу?
Пример из жизни. Мы планируем запустить в Букмейте впечатления — такие персональные отзывы к книгам. Это функция с понятной пользой, но ясно, что после внедрения она съест кучу ресурсов на поддержку — за ней придется следить и вести как самостоятельный проект, итерируя и улучшая. Общий вывод — когда вы запускаете фичу, вы берете на себя ответственность за ее жизнь после запуска. А чем больше ответственности, тем сильнее размывается фокус, падает качество, лезут ошибки, растет энтропия. Поэтому относитесь к запуску чего-то нового максимально критически и закладывайте ресурсы на поддержку в план.

8. Можно ли решить ту же задачу дешевле?

Вопрос «про минимизацию конструкции». Продуктовый дизайн — это анализ соотношения пользы и ресуров для ее достижения. Авторы приводят схему, иллюстрирующую эту мысль примерами.

От себя замечу, что вопрос «можно ли сделать то же дешевле?» полезно задать себе не только в момент добавления фичи в родмап, но и перед самым планированием очередной итерации, потому что сознание замыливается, а ситуация может измениться за время разработки текущей версии продукта. Не давайте своему критическому мышлению уснуть — иначе потом дорого за это заплатите.

9. Осознаем ли мы полный список того, что нужно для внедрения фичи
Брать в разработку непродуманные в деталях решения нельзя никогда. В этом случае вы не ограничиваете ресурсы сверху и можете потратить их в разы больше, чем ожидали, а это губительно для бизнеса и роста продукта. Так что не поленитесь расписать все сценарии и технические детали нововведения.

Материала уже получилось много, а надо еще рассказать о том, что делать с фичей после запуска. Отложим это до следующего поста.

Спасибо за внимание!

Недавно компания «Интерком» (о которой я ничего не знаю) опубликовала электронную книгу про управление продуктами. Как пишут авторы в предисловии, это сборник топовых статей из их блога. Книжка небольшая, на час-два, поэтому в подробном обзоре мало смысла — проще прочитать:

Книжка будет полезна начинающим менеджерам продукта, потому что содержит базовые знания о принятии продуктовых решений. Она сократит время погружения в профессию.

Как любое краткое пособие новичка, вещи описаны поверхностно, на уровне идей. Так что копать глубже придется самому.

Расскажу о том, что запомнилось и показалось интересным лично мне.

Продуктовое решение ≠ родмапное решение

Любой продакт так или иначе имеет дело с родмапами. Это список продуктовых изменений, упорядоченный во времени, с разной степенью детализации.

По мнению авторов, родмап — святая святых, и жесткая фильтрация изменений, которые туда попадают, — это и одна из ключевых задач продакта. В этом смысле «передвинуть фичу в следующий релиз» — это родмапное решение, а не продуктовое. Пример продуктового решения — «добавить оплату картой на андроиде».

Make product usage growth, not product growth

Оставил английскую формулировку, потому что по-русски звучит коряво. Изящно сформулированная идея о том, что заниматься надо не ростом продукта в смысле постоянного наращивания функционала, а улучшать его использование (видите, как коряво).

Когда вы выкатили новую функцию и увидели, что люди используют ее лишь частично (относительно замысла), у вас есть 4 варианта действий:

  • выпилить ее (как правило, это самое дорогое решение в плане эмоций и ресурсов, но крутые парни заранее предвидят возможность такого исхода и без сожаления удаляют только что добавленные фичи);
  • расширить адаптацию — то есть сделать так, чтобы больше людей стали ее использовать.
  • увеличить частоту использования;
  • качественно улучшить ее — с количественно измеримой обратной связью.

Важное замечание о расширении адаптации: часто проблема не в самой функции (она может быть полезной и простой), а том, что люди о ней попросту не знают. В этом случае задача сводится к правильному информированию.

Последнее решение стоит принимать только для функций, которые часто используют большинство ваших пользователей. У такого решения, как правило, высокие ставки: есть шанс сломать базовый сценарий использования продукта. Но в случае успеха вы сделаете счастливее большую часть клиентов.

Сначала скажите «нет»: продуктовый подход

Не один старик Кэмп учит любить это заветное слово. Авторы книжки считают, что «нет» должно стать любимым словом и у продакта. Вот почему.

Если спросить у пользователей «добавить ли нам множественные закладки в читалку», они ответят «конечно, это круто!». Но если поставить вопрос иначе: «добавить ли нам множественные закладки или ускорить мобильную версию» — мнения разделятся. Всегда важно понимать, между чем стоит выбор.

Продуктовые решения принимать трудно. Если только добавлять новое, продукт будет похож на лужу — широкий, но в палец глубиной. Если не добавлять нового вовсе, проблема обратная — вы рискуете устареть и потерять интерес клиентов.

Когда вы фокусируетесь на улучшении продукта, авторы рекомендуют задать полезный вопрос: «где мы лажаем и в каких местах это критично?». Улучшайте только те части, где есть проблемы у важного для вас сегмента клиентов. В остальных случаях хладнокровно говорите «нет».

Бесплатных решений не бывает

Внедрение новой функциональности — весьма затратное предприятие: нужно спроектировать решение, оформить его, спрогать, отладить, известить пользователей по почте и в соцсетях, получить обратную связь и после поддерживать его.

Простое правило, которое следует запомнить: бесплатных решений не бывает. «Ну это же совсем мелкое изменение, оно нам ничего не стоит». Это вранье. Даже если кажется, что технически добавить функцию ничего не стоит, всегда нужно задать себе ряд вопросов, чтобы понять ее настоящую ценность. Авторы приводят в пример предложение «давайте уменьшим количество символов в отзыве до 140, потому что на следующих этапах мы планируем отправлять их как СМС». Вопросы:

  • Что произойдет, когда символов станет больше 140? Мы не даем печатать дальше или выводим ошибку? Если выводим ошибку, то в каком виде и где? Что там будет написано? Как мы объясним старым пользователям, почему ограничили ввод? Есть ли у нас стили для окна ошибки? Если нет, кто их нарисует? Обрабатывать ошибки на сервере глупо, значит надо делать это на клиенте. Кто напишет джава-скрипт? Клиент выводит тот же тип ошибки, что сервер или нет? Если нет, что мы будем делать? И так далее.

Кажется, я увлекся. Получилось уже больше, чем я ожидал, а мы дошли только до середины книги. Давайте так. Вы прочитаете и скажете, стоит ли продолжить. Стэй тьюнд!

9 февраля 2015, 0:54

Бюро головного мозга

Бюро — уникальное явление в отечественном дизайне. Они первыми решили учить дизайну не как ремеслу, а как науке. Артем Горбунов, директор бюро, мечтает сделать из дизайна инженерную дисциплину, которой можно научить, а из бюро — кузницу кадров для индустрии. Я не знаю, кто еще в России так серьезно подходит к вопросу обучения и систематизации знаний.

Я начал следить за бюро и читать советы лет 5 назад. По образованию я математик (заканчивал мехмат МГУ), поэтому их аналитический подход оказался мне близок. Я успел побывать на бюрошных курсах, познакомился с околобюрошной тусовкой и дошел до того, что сейчас учусь на второй ступени Школы стажеров.

Начав работать в Букмейте, я не без удивления обнаружил, что хороший дизайн можно делать, не зная бюрошных принципов. Артдиректор (пример такого дизайнера) научил меня относиться критически к любому знанию, полученному извне, и все пропускать через фильтр здравого смысла. На моих глазах люди принимали хорошие, работоспособные решения, ничего не зная о полезном действии, о принципах верстки, об инфостиле и прочих бюрошных изобретениях.

В этой статье я хочу поразмышлять о том, насколько полезно системное знание, и отдать дань тому, что получил от бюро.

Универсальные законы дизайна

Бюро — систематизаторы хаоса. Они, как физики-теоретики, пытаются найти общую теорию работоспособного дизайна. На прошлой неделе в советах даже запустилась новая рубрика, которая так и называется, «как решать дизайнерские задачи».

Чем хороши универсальные законы? Они помогают новичку не утонуть в океане незнания, быстрее постигнуть основы и встать на крыло. Без них профессиональный путь — слепое блуждание, а успех — случайная величина.

Чем плохи универсальные законы? Если увлечься и поверить, что они и есть истина, то ничего нового открыть не получится. Что еще интереснее, можно обнаружить, что в некоторых ситуациях они неприменимы в чистом виде (или даже вовсе).

Придя в Букмейт, я был таким дизайнером с бюро головного мозга, верящим в истинность и универсальность их принципов. Работа там помогла мне расширить узкое поле зрения.

Систематические ошибки

Мышление склонно к систематическим ошибкам. Это когда смысл действия утерян, и осталось лишь механическое следование принципу.

Так и с универсальными законами дизайна. Вы думаете о том, как следовать принципу, но забываете, что за ним стоит и почему он верен. Вы сводите все решение задачи к максимизации пользы, решение выходит формально правильным, но почему-то не работает. Простой «коридорный тест» показывает, что люди ведут себя не так, как вы ожидали.

Так получается, потому что в универсальные принципы не заложен психологический аспект. А он всегда зависит от контекста. Поэтому изучайте психологию и наблюдайте за людьми. Перед началом решения новой задачи, освобождайте сознание и думайте своей головой, как будто вы ничего не знаете о принципах бюро.

О систематических ошибках мышления есть отличная книга нобелевского лауреата по экономике за работу в области (sic!) психологии Д. Канемана — «Думай медленно, решай быстро». Прочитайте ее, это очень интересно.

Поведение определяет все

Успех дизайн-решения определяется поведением пользователя. Внутренний процесс
построения решения может быть любым, важен только результат.

Подход «от принципов» — это движение от вывода к причине. Всегда полезно пройти в обратном направлении: посмотреть на поведение и сделать выводы самостоятельно. Постараться понять, как люди будут вести себя в определенной ситуации, и на основе этого придумать решение.

Главный драйвер человеческого поведения — это эмоции. На основе них человек принимает решения, рациональные аргументы идут следом. Лучший способ вызвать эмоции дизайном — заложить в него свежую, незатасканную идею. Плохой дизайн с цепляющей идеей лучше хорошего дизайна с идеей вялой. Поэтому, прежде чем рисовать хоть что-то, отведите себе время на поиск идеи. Оно окупится сторицей.

Об отношении к бюро

У бюро есть заносчивые противники, которые считают их конформистами, их эстетику — устаревшей, а подход — слишком самонадеянным. Мало кто из них сделал столько же полезного для дизайн-сообщества.

Бюрошные советы выходят ежедневно с 5 апреля 2007 г.

Само бюро, как по мне, порой заходит слишком далеко в своих «корпстандартах» и напрасно игнорирует дизайн в стиле «новых медиа». Мне не хватает в решениях бюро визуальной смелости, но отчасти причина в том, что на бюро повлияла эстетика студии Лебедева — Артем Горбунов раньше работал в студии.

Бюро — своего рода секта, в нее надо втягиваться и из нее непросто выйти. Но побывавший в ней обладает тайным знаниями. Я благодарен бюро за все, что знаю, и желаю ему процветать и активнее социализироваться.

Напоследок два интервью в «Лук-эт-ми» — сравните подходы:

31 января 2015, 17:34

О недодуманных решениях

В последней поездке мне довелось побывать в Турине, оттуда был вылет. Было нужно всего лишь добраться от вокзала до аэропорта.

Мы (я был с любимой) добрались до города и спустились в метро. В кошельке было только 50 евро купюрой и какая-то мелочь.

Первое, что удивило, — на станциях нет ни одного сотрудника метрополитена и ни одной кассы. Только автоматы для быстрой покупки билетов на одну поездку и поосновательней — с выбором числа поездок. Нам нужно было ровно 2 поездки. Тут началось самое интересное.

Два билета стоили порядка 6 евро, мелочи не хватало. Ни один из автоматов не принимал купюры больше 20 евро и карты. Обыскав все карманы в надежде найти еще пару монет, мы сдались и стали искать взглядом, как разменять 50 евро. В конце зала я увидел вендинговые автоматы со снеками, обрадовался и побежал к ним. Каково было мое разочарование, когда оказалось, что и они принимают только карты и купюры до 10 евро. Капкан захлопнулся.

Чтобы решить проблему, мне пришлось выйти со станции, обнаружить что в радиусе 200 метров нет ни одного магазина/ларька/ресторана, разозлиться еще сильнее, добежать до какого-то огромного ТЦ, найти там кафе и заказать кофе с собой, чтобы разменять чертову купюру.

К чему это все. Это — пример недодуманного решения. Когда станцию проектировали и оснащали оборудованием, никто не подумал о таком просто жизненном сценарии. До него легко дойти, если задать себе вопрос: что может помешать человеку купить билет?

Мораль: проектируя решение, идите от сценариев использования в самом широком контексте.

Ctrl + ↓ Ранее